Kommunernes budgetter for 2023 varsler betydelige besparelser på en række velfærdsområder og mange kommuner forventer, at det bliver særligt vanskeligt at holde budgetterne på det specialiserede socialområde i de kommende år.

Det må give anledning til betydelige bekymringer hos mange familiechefer og socialchefer landet over: Skal vi sænke serviceniveauet? Skal medarbejderne til at løbe (endnu) stærkere? Hvilke aktiviteter kan vi skære fra uden at forringe kvaliteten af de sociale indsatser for meget?

Hvis de kommende diskussioner om effektivisering på socialområdet kommer til at handle om at skære ned på alt det, som ikke er direkte borgerkontakt, er det meget forståeligt. Det er jo borgerne, det skal handle om. Problemet er bare, at man derved risikerer at opstille barrierer for at gøre det, som medvirker til, at borgerne faktisk hjælpes mest effektivt. Der er nemlig sjældent en direkte sammenhæng mellem såkaldt ansigt-til-ansigt tid og reelle effekter af de sociale indsatser.

Jeg vil her pege på tre centrale elementer, som man som leder på socialområdet i mine øjne bør medtænke, når man skal effektivisere de sociale indsatser.

Fra både psykologisk forskning og mange fagprofessionelles praksiserfaringer ved vi, at en stærk samarbejdsalliance mellem borgeren og den fagprofessionelle er en vigtig nøgle til succes. Som borger knytter man sig ikke til en velfærdsorganisation, men til et menneske, og der hviler et stort ansvar på den fagprofessionelle om at skabe en tillidsfuld relation til den enkelte borger.

Det gør socialt arbejde til et udfordrende arbejde.

Relationerne med meget udsatte borgere kan være intense at være i som fagprofessionel. De kan være meget givende, men de kan også skabe usikkerhed, uro, stress og meget reelle bekymringer på borgerens vegne. Og den fagprofessionelle kan føle sig isoleret og tænke, at man ikke magter opgaven, ikke mindst fordi de fleste arbejder alene sammen med den enkelte borger.

Her har man brug for et team at trække på. Kolleger man kan spørge om hjælp og som kan støtte med at holde den faglige balance, når samarbejdet med borgeren er svært og alliancen er truet.

I en sparetid kan det være særligt vigtigt at sikre denne mulighed, fordi det både kan øge medarbejdernes trivsel og mestring, så de sidste ende bliver i jobbet, og bidrage til mere virksom praksis, fordi de fagprofessionelles samarbejde med borgerne kan vedligeholdes og styrkes. Teamstøtte er ikke ansigt-til-ansigt tid med borgerne, men en tid man bruger sammen for at kvalificere den tid, man efterfølgende har med borgerne. Desuden giver teamsamarbejdet også bedre muligheder for fælles læring af erfaringerne, for bedre støtte til nye medarbejdere og for mere kvalificerede indsatsvalg.

Som en af mine gode kolleger ofte udtrykker det: ”Socialt arbejde er ikke for de ensomme cowboys”. Og se måske denne glimrende beskrivelse fra Anna Freud Centret i London om, hvorfor teamsamarbejde fortjener mere opmærksomhed.

I en tid med pressede budgetter kan man fristes til at standardisere sine sociale indsatser, fordi det letter den økonomiske styring af området. Og det lyder også dyrt at insistere på at skræddersy indsatsen til den enkelte borger. Men det behøver det ikke være. Tværtimod kan det i den sidste ende være ressourcebesparende, som f.eks. Aarhus Kommune har erfaringer med i deres tilgang om Relationel Familierådgivning.

Ofte igangsættes indsatser nemlig uden en ordentlig analyse af, hvordan den enkelte borgers problemstillinger folder sig ud, med det resultat, at indsatsen ikke passer til borgerens reelle problemer. I stedet drages der for hurtige konklusioner om borgerens problemstillinger og dermed, hvordan vi kan hjælpe ham eller hende, f.eks. alene ud fra hvilken målgruppe borgeren tilhører rent administrativt.

Kompleksiteten i de problemstillinger, som borgerne søger hjælp til at få løst på socialområdet er bare for stor til, at de kan beskrives fyldestgørende på forhånd. Den fagprofessionelle skal derfor ikke blot vide, hvilket problem borgeren har, men også kende borgeren, der har problemet.

Det analytiske arbejde, som bør gå forud eller i bedste fald sideløbende med det praktiske sociale arbejde sammen med borgeren, bør desuden gennemføres i et tværfagligt fællesskab (der var teamsamarbejdet igen). Den enkelte fagprofessionelle skal støttes i, hvordan borgerens situation bedst begribes og hvilken hjælp, der vil være fornuftig at tilbyde borgeren på baggrund af denne forståelse. Det kræver møder (selvfølgelig med struktur og mødedisciplin).

Borgernært socialt arbejde skal være velplanlagt for at virke og det fagprofessionelle samarbejde med borgeren skal basere sig på velfunderede analyser for at kunne være virksom. Man bør gøre meget for at undgå, at den enkelte fagprofessionelle presses til at kaste sig ud i interventioner med borgeren, som ikke er velfunderede i en forståelse af den enkelte borgers situation, men alene begrundede, at ”noget må gøres”. Det medfører meget ofte ineffektive og dyrere indsatsforløb. Hvis man i stedet insisterer på at skræddersy indsatsen til den enkelte borger, kan man hurtigere komme i gang med det, som virker.

Selv med en god relation og en god forståelse for den enkelte borger i tilrettelæggelsen af mål og midler, må man også være klar til at justere indsatser, som ikke viser sig at virke så godt, som man forventede. Selv under de bedste omstændigheder kan det blive nødvendigt at justere en indsats, efterhånden som borgeren udvikler sig.

Alt for mange sociale indsatser er mere langvarige end de behøver at være, og der er ofte ganske stor tolerance i kommunerne med indsatser, som ikke skaber effekter for borgeren. Så længe borgeren ikke får det værre, synes accepten af, at borgeren heller ikke får det bedre, at være meget stor.

Sådan behøver det ikke at være. Ambitionsniveauet kan og bør være højere! Og det kan lade sig gøre med relativt enkle midler at tilpasse sin kvalitetssikring af de sociale indsatser, så man øger opmærksomheden på, om indsatserne skaber de forventede effekter. Man kan f.eks. have sager på fælleskollegial konference, så alle sager gennemgås tilbagevendende med opstilling og opfølgning på delmål (som selvfølgelig er defineret sammen med borgeren).

Hyppigheden i opfølgningen skal være oftere end man tror og opfølgningskravet i Serviceloven er helt sikkert for sjældent. Og hvis det viser sig, at man i en sag ikke ser den forventede udvikling, skal man sikre, at der handles på det og at man gør noget andet. En forkert indsats, der ikke skaber forbedringer i borgerens liv, er spild af borgerens tid og fordyrende for kommunekassen – og bør ikke fortsætte.

Det stiller krav til de fagprofessionelles dokumentation, der skal gøre det muligt at træffe nye og bedre oplyste beslutninger (her er måske en god anledning til at få sin dokumentation set efter i sømmene?). I denne proces er det vigtigt at få spurgt den enkelte borger om hans eller hendes oplevelse af indsatsens virkning, og hvis indsatsen ikke hjælper borgeren i den rigtige retning, skal den fagprofessionelle – meget gerne sammen med sit team – vurdere årsagerne hertil og justere indsatsen sammen med borgeren. Det er en væsentlig ledelsesopgave at skabe betingelser og forpligtelser hertil.

Lykkes man med det, kan der ligge pæne effektiviseringsgevinster og vente.

Hvis der i en tid med strammere budgetter er en tendens til, at både fagprofessionelle og ledere prioriterer energi og tid til det direkte samarbejde med borgerne, er det som nævnt helt naturligt. Det er jo for at hjælpe borgerne, at de er der. Men hvis man på det specialiserede socialområde på grund af økonomiske opstramninger mister blikket for, at også kollegial og ledelsesmæssig opbakning til den enkelte fagprofessionelle og systematisk kvalitetssikring af indsatserne er vigtige og centrale kerneopgaver, risikerer man at skylle barnet ud med badevandet.

Det vil hverken være til gavn for borgerne eller kommunekassen.