“Lad medarbejderne bruge deres gode hoveder og varme hjerter”. Sådan sagde statsminister Mette Frederiksen i sin nytårstale 1. januar 2022 og satte dermed gang i endnu en diskussion om nødvendigheden af afbureaukratisering i den offentlige sektor. For tiden er det også et centralt valgkampstema, men i realiteten har det med jævne mellemrum været bragt på banen i den offentlige debat siden 1980’erne.

Udfordringen for afbureaukratisering er, at mange regler, kontrolmekanismer, dokumentationskrav og tilsyn i den offentlige sektor kan legitimeres fra forskellige perspektiver og positioner. Fra et retssikkerhedsperspektiv kan man fx argumentere for det nødvendige i at dokumentere, at alle ældre får den hjemmehjælp, som de har fået bevilget. Fra et sundhedsperspektiv er det vigtigt at føre tilsyn med offentlige institutioners fødevarehåndtering. Fra et forvaltningsperspektiv skal økonomistyringen sikre budgetoverholdelse og at ressourcerne anvendes til formålet. Fra et fagforeningsperspektiv er det vigtigt, at aftaler om arbejdstid overholdes. Og så videre. Du kan sikkert selv fortsætte listen af hensyn, som det bliver svært at luge markant ud i, hvis de alle skal tilgodeses.

Måske har vi behov for at starte et andet sted? For at træde et skridt tilbage og se på, hvilke antagelser om den offentlige service, som mange af vores regler, dokumentationskrav og tilsyn egentlig baserer sig på.

For eksempel er antagelserne bag megen statslig og kommunal styring af fagprofessionel praksis i det offentlige, at udfordringerne med offentlig service primært er stigende udgifter eller at der blandt de fagprofessionelle hersker en “jeg ved bedst” -tilgang, som står i vejen for at gøre det, som borgerne eller politikerne ønsker. Derfor kommer styringen til at fokusere på budgetoverholdelse og kontrol af de fagprofessionelles adfærd, fx gennem tjeklister og detaljeret tidsstyring.

Selvom økonomistyring er vigtig og selvom blind tillid til de fagprofessionelle kan misbruges, er tjeklister og standardisering ofte dårlige redskaber til at sikre kvaliteten af den offentlige service.

Et andet eksempel er, når faglige organisationer antager, at deres medlemmers motivation primært er drevet af høj løn og gunstige arbejdsvilkår. Det skaber fokus på, om aftaler om tillæg og arbejdstid overholdes. Det er også vigtigt, men hvad betyder det for kvaliteten af den offentlige service, når det i nogle tilfælde er det professionelt rigtige at være sammen med borgerne uden for almindelig åbningstid?

Mange af de eksisterende hensyn i styringen af den offentlige service har ikke så meget at gøre med, hvad der skaber høj kvalitet af den service, der leveres. Det er et problem, fordi styring skaber adfærd. Hvis vi baserer styring af den offentlige service på antagelser om de fagprofessionelles adfærd, der kun i mindre grad understøtter kvaliteten af den offentlige service, og somme tider fjerner fokus derfra, vil man få adfærd, som ikke er effektiv for de borgere, som man skal hjælpe.

Fra forskning ved vi, at mange offentligt ansatte ikke primært er drevet af incitamenter som høj løn. De fleste fagprofessionelle er motiveret af at gøre en forskel for borgerne. Men det er bare ofte ikke, hvad vores styring af indrettet efter, hverken i staten eller kommunerne. Konsekvensen er, at vores styringsredskaber fokuserer på elementer, der ikke er meningsfulde for de fagprofessionelle eller understøtter skabelsen af gode effekter for borgerne.

Samtidig ved vi, at kvaliteten af den offentlige service er meget afhængig af, at de fagprofessionelle har muligheder for at udøve fagprofessionel dømmekraft i mødet med borgerne, det vil sige har mulighed for at tilpasse og skræddersy den indsats, som borgerne modtager til den enkelte. Giver vores nuværende styring tilstrækkeligt gode muligheder for det?

Så hvis vi reelt ønsker afbureaukratisering, bør vi starte med at se på de antagelser, som man møder de fagprofessionelle med. Og skal vi følge, hvad vi ved om effektiv offentlig service, bør styringen i højere grad følge de fagprofessionelles muligheder for udøvelse af dømmekraft og belønne det, som de fleste oplever som meningsfuldt, nemlig at hjælpe borgerne på den mest virksomme måde.

Som kommunal leder kan du starte med at forholde dig til dine egne styringsantagelser. Hvad antager du om dine medarbejderes motivation? Forstår du og dine medarbejdere det samme ved høj kvalitet af jeres indsats? Hvordan måler I det? Ved I hvad jeres borgere mener hjælper dem?

Svarene på disse spørgsmål er fundamentale for dig som leder, der både skal levere gode budgettal, overholde regelsæt, sørge for, at dine medarbejdere trives og ikke mindst, at de borgere, du skal gøre en forskel for, også mærker dette.

Svarene kan bidrage til at sætte fokus på, hvad styringen i din organisation bør fokusere mest på. Det behøver ikke at betyde, at andre hensyn slet ikke skal tilgodeses, men det kan gøre prioriteringen og vægtningen mellem de mange styringshensyn lettere, mere gennemskuelig og ikke mindst mere meningsfuld, og det kan som leder give dig indsigt og argumentation, som kan bruges i din dialog med medarbejdere og ledere andre steder i forvaltningen.

Gennem en større forståelse og synliggørelse af, hvad virksom praksis i jeres organisation er, kan man give afbureaukratiseringen bedre vilkår til at lykkes. Det kan forbedre både jeres og borgernes muligheder for at skabe positiv forandring.