Der findes et utal af bøger og forskning der fortæller os, at medarbejderes trivsel og præstation hænger sammen. Den samme litteratur peger på lederne som de primære aktører for at skabe og understøtte denne trivsel. Derudover er det en velkendt forståelse, at et af de mest forekommende grunde til at folk mistrives og siger op, er relationen til deres nærmeste leder.

Derfor handler uendelig meget ledelseslitteratur om, hvad lederen skal gøre og ikke gøre for at skabe de bedst mulige rammer for, at medarbejderne har det godt for at gøre det godt.

Jeg har arbejdet med ledelse i mange år – både som leder, som HR-partner og rådgiver for ledere, som underviser og censor i ledelse på diplom- og masterniveau, og nu som ledelsespartner og coach. Og det var først, da jeg stod med det formelle ledelsesansvar, bl.a. for det psykiske arbejdsmiljø på koncernniveau i en offentlig styrelse, at noget gik op for mig: Ledernes trivsel var ikke et begreb man i praksis interesserede sig for. Det var ikke eksisterende som tema i trivselsdagsordenen.

Den erkendelse var for mig både en faglig og intellektuel af slagsen, men i lige så høj grad også foranlediget af min egen oplevelse af, at min trivsel var lige så påvirket af rammer og relationer som leder, som det var, da jeg ikke havde ledelsesansvar. Jeg var bare meget mere ensom i min frustration og mistrivsel, når den ramte. Og jeg havde stadig ansvaret for at mine medarbejdere trivedes.

Jeg husker tydeligt, de gange, hvor organisationen i lange perioder var presset på ressourcer og politiske dilemmaer. Det havde typisk en meget negativ påvirkning af samarbejdsrelationerne i ledergruppen. At komme fra konfliktramte møder, være udmattet af mange overarbejdstimer og mest af alt have lyst til at skrige eller græde af frustration – og så skulle rumme og favne medarbejdere, der var fagligt frustrerede eller pressede og kede af det, med empati og tydelighed.

Der slog det mig for første gang. Hvordan skal jeg kunne være den leder, der skaber de bedst mulige rammer og kommunikere tydeligt og troværdigt til mine medarbejdere, når jeg mangler overskud og selv er ked af det, træt og frustreret?

Og der blev jeg grebet af en faglig interesse. Hvorfor beskæftiger organisationer sig ikke med deres lederes trivsel, når der er så meget evidens for at ledere har så stor betydning for medarbejdernes trivsel, fastholdelse og præstation? For hvordan kan vi forvente, at en leder har overskud til at være den bedst mulige version af sig selv og dermed skabe rammer for god trivsel, hvis hun eller han selv mistrives?

Der gik dog nogle år, inden jeg fik mulighed for at løfte den interesse og opmærksomhed til et organisatorisk niveau. De sidste par år har jeg lavet min egen undersøgelse på ledertrivsel og fandt at meget af den litteratur og forskning der findes på området, har fokus på individet som psykisk system og som oftest handler om, hvad lederen skal gøre for at undgå eller komme ud af stress. Få sin søvn, dyrk motion, spise sundt og lære at organisere sig og sige fra.

Og ja, det er da absolut fundamentet for at fungere godt som menneske – uanset om man har ledelsesansvar eller ej – men, det kan slet ikke stå alene.

Min pointe er, at hvis der virkelig skal gøres noget for at sikre de bedst mulige betingelser for at understøtte og skabe ledertrivsel (og dermed øge sandsynligheden for bedre trivsel for medarbejderne), skal der også tages ansvar på et organisatorisk niveau. Men hvad betyder det og hvordan kan det gøres i praksis?

Indenfor de sidste par år, har faglige organisationer inden for det offentlige og den private sektor som BFA og Finansforbundet udviklet gode råd og redskaber til, hvordan organisationer kan arbejde med ledernes trivsel. Se f.eks. her eller her.

I min nuværende rolle som ledelsespartner og coach i Københavns Politi, arbejder jeg med følgende hypoteser, som jeg i praksis afprøver og løbende evaluerer på:

Ledernes trivsel påvirkes af:

• Tid til ledelse – og ikke kun drift og styring
• Rum til ledelse – opadtil, ift. lederkollegaer og ift. medarbejdere
• Udvikling i ledelse som faglighed
• Social kapital– brobyggende, forbindende og samlende (jf. forskning og redskaber fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø)
• Psykologisk tryghed (jf. Amy Edmonsons forskning i hendes bog ”Den frygtløse organisation”)

I praksis betyder det organisatoriske ansvar for ledernes trivsel, at der organiseres initiativer, der systematisk indgår i den daglige drift og legitimerer, opmuntrer til, men også forventer, at lederne afsætter tid til at drøfte og sparre om ledelse og udvikling i netværk og i grupper.

Det skal ses som en nødvendighed for at udøve dygtig ledelse og ikke som ”nice to”, som man kan gøre, hvis man har tid til det. For det betyder i praksis at driften oftest trumfer udvikling og kollegial sparring. Og en organisation uden ledelsesudvikling og uden ledelsesmæssig refleksion risikerer at sande til og standse organisationens udvikling.

Helt konkret, har vi i Københavns Politi valgt at arbejde organisatorisk og systematisk med understøttelse af ledernes trivsel på følgende måde.

Første skridt er at sætte ledertrivsel på den formelle dagsorden, på samme måde som medarbejdernes trivsel er det. Det drøftes med de faglige organisationer i de fora, hvor det er relevant. De faglige organisationer repræsenteret i Københavns Politi, og støtter op om en øget indsats for ledernes trivsel. De kan godt se, at det meget hurtigt kommer medarbejderne til gode, at de har ledere der trives.

Der skrives artikler om ledertrivsel på organisationens intranet, for at fortælle om hvorfor og hvordan der arbejdes med ledernes trivsel i organisationen. Ledertrivsel er også på som selvstændigt tema på lederseminarer.

Og som prikken over i’et, er der afsat ressourcer i HR, i kraft af min stilling og funktion som ledelsespartner og coach, til at understøtte og udvikle på ledernes trivsel. Der er konkret handling bag ordene.

Handling bag ordene er bl.a. at skabe nogle netværk for ledere, der er faciliteret af HR/ledelsespartner. Ledernetværk har ofte været efterspurgt, men erfaringen har været, at det sjældent bliver systematisk hvis der ikke er afsat faste ressourcer til at drive og facilitere det. Den daglige drift slår tit de gode initiativer ihjel.

Jeg har valgt at bruge ledernetværkene til også at arbejde med ledelsesteorier og temaer. Netværkene er stramt styrede med forberedelse, f.eks. artikler og podcast med refleksionsspørgsmål over egen praksis, under, f.eks. drøftelse og deling af cases, og efter, f.eks. yderligere læsning og podcast, øvehandlinger og makkerdeling om refleksioner og nye erfaringer.

Telefoner og bærbare er lagt væk og deltagerne forpligter sig til at give deres fulde opmærksomhed i de timer netværksmøderne varer.

Vi arbejder med faste netværk – nogle på tværs af organisationen på samme ledelsesmæssige niveau og nogle, hvor det er en hel ledergruppe i samme afdeling. De mødes ca. hver 3. måned, 3-4 timer ad gangen.

Og så arbejder vi med heldags-netværksmøder, hvor der er en åben tilmelding for mellemledere og deres ledere.

De temaer, der drøftes, understøtter de overordnede hypoteser om hvad der bidrager til ledernes trivsel. Altså tid og rum til ledelse, brobygning, psykologisk tryghed og udvikling. Det kan f.eks. være forståelse af hvordan neuropsykologien forklarer hvad der udløser trivsel, mødekultur og facilitering, magt og ledelsesstile, pausekultur og effektivitet, biasbevidst ledelse og inkluderende metoder.

Et andet initiativ er at tilbyde coaching og ledelsessparring – det kan foregå både individuelt og i mindre grupper.

I forbindelse med de faste netværk, tilbydes coaching imellem netværksmøderne for at styrke den enkelte leders refleksion og udvikling.

Derudover bruges tilbuddet om coaching og ledelsessparring også til ledere eller ledergrupper, som vi i andre HR-mæssige sammenhænge vurderer er særligt belastede i perioder. Det er vores HR-jurister og interne konfliktmægler, der bliver involveret når der er svære personalesager eller konfliktsituationer, og det er dem som spotter, når de involverede ledere kunne få gavn af at drøfte dilemmaer og frustrationer i et fortroligt rum, uden at bekymre sig om, hvorvidt det kan påvirke deres position og karrieremuligheder.

Det er et større paradigmeskifte, at vores HR-jurister udover den juridiske del af komplekse og svære processer også har blik for ledernes trivsel. Det er lederen der har ansvaret og står for skud når personalesager udvikler sig til disciplinære sager og afsked. Lederen har tavshedspligt i den slags sager for at beskytte den enkelte medarbejder.

Det betyder, at medarbejderens version af sagen står uimodsagt og det kan være en stor belastning for lederen, hvis medarbejderen sætter rygter og fortællinger om lederen som skurken i omløb. I coachingen forholder vi os ikke til juraen eller hvem der har ret, men til hvordan den enkelte leder bedst muligt håndterer sin rolle og ledelsespligt og samtidig bevarer sin integritet som et helt menneske.

Interessen for lederes trivsel er vokset i løbet af meget kort tid. Jeg har oplevet gang på gang, at når jeg taler om det, så får lederne lys i øjnene og en følelse af at …. ja, at blive set.

For som leder, ønsker man ikke at fremstå som svag og klynkende. Det har ikke været legitimt at tale om egen mistrivsel. En del af de ledere, jeg har talt med, var også bekymret for hvordan det ville blive modtaget hos deres medarbejdere med et øget fokus på ledertrivsel. Og jeg kan kun sige, at medarbejderne er de første til at mærke det, når deres ledere er stresset og mistrives.

Fokus på ledertrivsel – som andet og meget mere end den enkelte leders gode helbred og evne til at sige fra – er en win-win situation for både medarbejderne og for hele organisationen, fordi det styrker fastholdelse af både medarbejderes og lederes præstationer – ligesom en god ledertrivsel gør det lettere at rekruttere nye ledere.

Lederrollen er jo også en spændende og udviklende funktion, der kan være utroligt motiverende at være i – især i en organisation, hvor man prioriterer at sikre de bedste mulige rammer for dygtig ledelse og ser det som et organisatorisk ansvar og ikke som den enkelte leders ansvar.