En del velfærdsarbejde er præget af høj risiko for og omkring de borgere, der arbejdes med, fx i familieafdelinger, i sikkerhedsplansteams og på anbringelsessteder. Der kan være risiko for adskillelse af forældre og børn, for vold eller for mislykkede indsatser, når behovet for at opnå positive resultater er stort. Når risikoen i arbejdet stiger, følger ofte følelsesmæssige tilstande hos den fagprofessionelle, der har potentiale til at afspore refleksiviteten. Intense tilstande som skam, angst eller vrede kan påvirke den fagprofessionelles mentalisering. Og når mentaliseringen er svag eller afsporet, kan det ikke bare svække, men også kompromittere den faglige dømmekraft. For at undgå at det sker, er det vigtigt, at man som faglig leder arbejder systematisk med regulering og integration af medarbejdernes følelsesliv og tænkning.

Faglig ledelse af komplekst velfærdsarbejde må tage højde for, at følelser naturligt aktiveres hos de fagprofessionelle. Om det er følelser relateret til den mulige risiko, borgeren befinder sig i, eller om det er følelser relateret til en selv, kolleger, team eller samarbejdspartnere. Om det er behagelige eller svære følelser. Følelser aktiveres og har betydning for den fagprofessionelles tænkning. At lede arbejdet kræver, at der tages hånd om dette forhold og skabes rammer for de fagprofessionelle, hvor følelserne kan eksistere, erkendes og reguleres. Hvor den information, følelserne rummer, kan forstås, og hvor den faglige dømmekraft kan genetableres, hvis den er kompromitteret. Så det igen bliver muligt for den fagprofessionelle at foretage relevante og kvalificerede faglige vurderinger og handle på denne baggrund.

At ledelsen skaber mulighed for, at fagprofessionelle kan tale frit om deres følelsesmæssige tilstande, oplevelser og reaktioner er i sig selv langt fra tilstrækkeligt. Samtalekontekster, der ofte omtales som at ’lade af’ eller ’ventilere’ efter svære situationer udviser hverken tilstrækkelig respekt for den fagprofessionelles følelsesliv, for den information følelserne rummer om arbejdet, eller for følelser som en integreret del af den faglige refleksion.

At lade følelserne få en plads i faglige samtaler om arbejdet, om svære episoder og forestående vurderinger er til gengæld afgørende. Og ved at anlægge metodisk stringens i samtaler om bevægelser i den fagprofessionelles følelser og tænkning kan ledelsen bidrage til at sikre kvaliteten i arbejde, der fordrer refleksivitet.

For det første kan metodisk stringens sikre, at samtalen har et formål: At forstå borgeren, situationen og risikoen bedre, og at kunne forholde sig og handle mere velreflekteret og hensigtsmæssigt. For det andet udvises respekt for den professionelle som et helt menneske, et menneske med følelser og tanker i arbejdet. Et menneske, der ligesom alle andre mennesker påvirkes af hændelser og nogle gange tænker klarere end andre. For det tredje kan metodisk stringens være med til at sikre, at den enkelte fagprofessionelle medarbejder og det enkelte team lærer at genkende følelser og når at opdage følelsesmæssige bevægelser, når de viser sig. Og på den måde undgår at vurdere og handle i følelsernes vold, men i stedet søger hjælp til at genetablere tænkning og integrere informationen fra følelserne i de faglige vurderinger, så der bliver handlet velreflekteret på den baggrund.

Metodisk stringens kræver, at den faglige ledelse vælger og anlægger en metode for samtaler om tænkning, følelser og vurderinger. At ledelsen skaber mulighed for at denne metode trænes i medarbejdergruppen eller teamet. Og at det sikres, at metoden bringes i anvendelse i hverdagen.

Én sådan metode kunne være ’at tænke sammen’ (Thinking together) fra AMBIT-tilgangen (Bevington et al, 2017). En fordel ved denne metode er, at den kan anvendes til såvel korte sparringer på 5-10 minutter som til længerevarende sagsdiskussioner. I strukturerede kontekster som sagskonferencer kan metoden anvendes tilbagevendende og dermed holdes levende såvel i den enkelte fagprofessionelles sind som i kulturen.

Jo kortere tid den fagprofessionelles dømmekraft er kompromitteret eller begrænset, jo lavere er risikoen for ikke-refleksive vurderinger eller handlinger. ’At tænke sammen’ kan anlægges ’in the heat of the moment’ – enten mellem fagprofessionelle, der er sammen i en svær situation, eller ved at invitere en kollega til at deltage i en svær situation over telefonen.

’At tænke sammen’ indledes gerne med ordet hjælp i en eller anden form. Jeg har brug for din hjælp! eller Hvad kan vi hjælpe dig med? Den opgave, der skal fokuseres på, markeres. Med metoden trænes således den fagprofessionelles færdighed i at opdage eget behov for regulering eller for at få tænkningen bragt tilbage i balance. Mens dette kan lyde banalt er det en færdighed, der er uvurderlig i risikofyldt arbejde, men langt fra alle fagprofessionelle er komfortable med at opleve behov for hjælp, endsige søge hjælp.

Ved at have et fælles sprog for, hvordan man ”tænker sammen”, kan hjælpen gives så hurtigt, fokuseret og effektivt som muligt. Og når alle medarbejdere er trænet i denne kommunikationsform opstår hurtigt en gensidig afstemthed ift. samtalens fastlagte trin. Som en dans, der er velkendt for alle.

Når behovet for hjælp er markeret, skitseres vigtige træk ved sagen kort. Kun informationer, der er afgørende for hjælperen at kende til, beskrives. Siden fokuserer drøftelsen på at forstå de involverede i den svære situation – borgeren, den fagprofessionelle og andre. Og sidst vendes tilbage til formålet med drøftelsen: Blev der givet den hjælp, der var behov for? Er den professionelle mere rolig, er tænkningen genetableret og den følelsesmæssige information integreret i vurderinger og planlagte handlinger?

At anerkende tilstedeværelsen af følelser og den værdifulde information de indeholder samt behovet for at risikovurdere og genetablere tænkningen, når den kompromitteres, giver anledning til, at den faglige ledelse arbejder med at skabe en kultur, hvor det værdsættes, at de fagprofessionelle medarbejdere søger hjælp.

At søge hjælp skal ikke alene forstås som noget, den fagprofessionelle kan have brug for for sin egen skyld. Den skal også forstås som en sikkerhedsforanstaltning i komplekst og risikofyldt arbejde, der sikrer refleksion og dermed høj kvalitet i de faglige vurderinger og handlinger. Når der anlægges metodisk stringens ift. genetablering af refleksivitet bliver hjælp ikke blot noget den fagprofessionelle får, næste gang vedkommendes sag er på konference eller teammøde. Det bliver en hverdagsaktivitet mellem alle medarbejdere – ved kaffemaskinen eller over telefonen – der samlet set har kapacitet til at øge kvaliteten i arbejdet betydeligt.