Da kommunalreformen kom for 16 år siden og i årene efter, var jeg en ung leder på socialområdet med ganske få år på bagen. En af de mest presserende udfordringer på det tidspunkt, var udgiftsudviklingen på det specialiserede socialområde. I 2009 skyldtes halvdelen af kommunernes budgetoverskridelser nemlig det specialiserede socialområde.

Jeg var usikker og famlende og ville gerne have ros og anerkendelse og vise, at jeg kunne gøre det godt, selv om jeg kun havde taget en mellemlang uddannelse. Så jeg lyttede koncentreret til dem, der var ældre og mere erfarne end mig og var konstant på udkig efter gode råd og smarte løsninger, der kunne hjælpe mig med at få succes og mere selvtillid. Og gode råd skulle man faktisk ikke kigge særlig langt efter på det tidspunkt. I løbet af få år udkom KL nemlig med ikke færre end 3 publikationer, der skulle hjælpe kommunerne med at ”få styr på det”.  Mest kendt er nok ”8 gyldne regler for udgiftsstyring af udsatte børn og unge”, men også ”25 konkrete redskaber til styring og tilrettelæggelse af opgaveløsningen på det specialiserede socialområde” og ”12 principper for økonomisk styring af det specialiserede socialområde” så dagens lys. Den er god nok. Det er ikke noget, jeg finder på.

Fra “ustyrbart” til “styrbart”

Udover at jeg ret tidligt lærte, at ”faglighed og økonomi skal gå hånd i hånd” og cirka 44 andre gajolflap-agtige leveregler for den kommunale leder anno 2009, så forstod jeg også, at man samtidig benyttede lejligheden til at få gjort op med dét der mærkelige begreb; at noget var ”ustyrbart”. Vrøvl, forstås. I publikationerne kunne man nemlig læse, at det specialiserede socialområde overhovedet ikke var ustyrbart, men derimod var så styrbart, som kommunalbestyrelsen gjorde det til! Aha. Jeg printede det ud og hængte det op på min opslagstavle. Både de 8 gyldne regler, de 25 konkrete redskaber og de 12 principper. Hvis ikke jeg husker helt forkert, var det også det år, jeg første gang oplevede, at min chef blev fyret på grund af ”gentagne budgetoverskridelser”. Så af mange grunde var jeg meget tidligt i min lederkarriere meget bevidst om, at styring og budgetoverholdelse var opgave nummer 1, hvis jeg havde planer om at blive til noget i den kommunale verden.

Der er løbet meget vand i åen siden da. Jeg er blevet både ældre og klogere og så er der kommet styr på det i kommunerne. I hvert fald hvis man kigger på anbefalingerne i de 8 gyldne regler, 25 konkrete redskaber og 12 principper. Vi har alle sammen fået visitationsudvalg, serviceniveaubeskrivelser, kvalitetsstandarder, ledelsesinformation, styringsværktøjer, afrapporteringsskabeloner, Business Intelligence, VUM, BUM, aflyst BUM igen, blevet digitaliserede og lært at arbejde med datainformeret ledelse. Jeg har arbejdet i 6 forskellige kommuner med 6 forskellige kommunalbestyrelser, 6 forskellige serviceniveauer, 6 forskellige grader af styringsvanvid og 6 forskellige niveauer af pligtsludder og vrøvlesnak for så vidt angår styringen af det specialiserede socialområde. For at det ikke skal være løgn, har jeg også været en tur omkring et konsulenthus, og haft lejlighed til at hjælpe endnu flere kommuner med at implementere gajolflapperne. Lave kvalitetsstandarder. Serviceniveaubeskrivelser. Bruge nøgletal, ledelsesinformation og arbejde datainformeret. Fortælle dem, at de er så og så meget dyrere end nabokommunen. Høre på forklaringerne om, at det også er fordi blahblah noget fra amtets tid og at socialrådgiverne har alt for store hjerter og lader indsatserne vare for evigt, selv om det slet ikke hjælper. Jeg har lært utrolig mange ting. Blandt andet at grisen yderst sjældent bliver tungere af at blive vejet. Og at man nogle gange kan komme til at reducere kompleksiteten lige rigeligt, i al den bedste mening. Og at når noget ikke lykkes, er det ikke altid, fordi der er nogen, der er dumme og dårlige, ofte er det faktisk bare fordi, at det er svært. Og nu står vi her igen. Med gigantiske budgetoverskridelser på det specialiserede socialområde. Eller måske står vi her bare stadig, jeg kan ikke rigtig finde ud af det.

De rigtige styringsantagelser?

Jeg læste, at Martin Damm, formand for KL sagde, at staten må på banen og hjælpe med at enten at betale eller forklare borgerne, at de ikke kan få det, de går og regner med, når staten lover guld og grønne skove. Jeg er glad for, at KL har fornyet sig på de 15 år, der er gået. Det havde været syret, hvis de var kommet med en ny pjece, ikke? ”Sådan blander du 2 liter saftevand i en 1-litersdunk”. Eller ”231 fuldstændig fabelagtige snuptagsløsninger til hvordan du rehabiliterer din økonomi i balance og får gladere borgere på en CO2-neutral måde”. Uanset hvad er jeg enig i diagnosen: Det ser svært ud og vi må hjælpes ad, hvis det skal lykkes.

Måske betyder det også, at der er momentum for at begynde at tale om opgaven i et mere helhedsorienteret og bæredygtigt perspektiv. Vi har talt meget om rammevilkårene for opgaveløsningen – bliver budgettet overholdt, bliver lovgivningen overholdt, er sygefraværet lavt etc. – og tilsvarende lidt om, hvad det egentlig er, vi er her for – at der er nogen, der skal have det bedre på grund af noget, vi gør – og hvordan vi bliver bedre til det.

Ofte har vi set en overvægt af initiativer, der adresserer styringsudfordringer snarere end initiativer, der understøtter udvikling af den fagprofessionelle praksis. Om den fagprofessionelle dømmekraft, hvad den betyder for den samlede opgaveløsning – også økonomien i et mere langsigtet perspektiv – og hvordan man leder fagprofessionel dømmekraft. Og vigtigst af alt:

Opgaven er i meget høj grad blevet tilrettelagt på baggrund af de traditionelle styringsantagelser:

• At området er udgiftsdrivende og derfor skal styres stramt
• At vi ved for lidt eller ingenting om, hvad der virker på det sociale område og at de fagprofessionelle derfor ”famler i blinde”

Jeg ser to modsatrettede bevægelser. På den ene side bliver vi dygtigere og dygtigere til at opspore, udrede, beskrive og diagnosticere individet i en kontekst, hvor det forventes, at det specielle også skal mødes af noget specielt. Og i takt med at vi bliver rigere og rigere, forventer vi også mere og mere af velfærdssamfundet. På den anden side forsøger vi – også som et sådan set ret sympatisk svar på det første – at aktivere fællesskaberne, medborgerskabet, civilsamfundet til at rumme, inkludere, støtte og forpligte sig, fordi det bedste er en hverdag så tæt på det normale, som muligt. Og det normale er lig med ingen indsats = billig.

En ny type ledelse

Jeg er enig med Martin Damm og alle de andre, der siger, at vi er nødt til at begynde at tale højt om det gab, der er imellem borgernes forventninger og hvad der er muligt – men jeg tror også, det er klogt, at vi er opmærksomme på, hvad det er, der har skabt den situation. Og forsøger at trække den anden vej.

Jeg er samtidig optaget af, hvad det kalder på af vores ledere. Fordi vi står overfor en fremtid, der er ny og meget anderledes, end hvad vi har været vant til. Vi kan ikke fortsætte i den samme rille, som vi har gjort i de sidste hundrede år, hvor vi tror, vi kan løse problemerne ved at løbe hurtigere, hoppe højere, gøre det billigere og få mere for mindre. Vi kan ikke holde til det, de nye generationer af medarbejdere gider ikke være med til det og lige om lidt er det ikke et spørgsmål om, at der ikke er penge nok, men at der ikke er noget at købe for pengene. Hvor civilsamfundet, medborgerskabet og forpligtetheden ind i fællesskabet bliver det eneste svar og ikke kun et forsøg på at adressere en styringsudfordring.

Jeg tror, at vi i fremtiden for alvor får brug for ledere, der er modige, tør sætte sig selv i spil og tør sige sandheden, selv om den måske er upopulær. Mere ærlighed, mindre sludder. Som siger, at Kejseren ikke har noget på, hvis han ikke har det. Som ikke hænger pjecer med gajolflapcitater op på opslagstavlen, men i stedet taler med de fagprofessionelle og gør sig umage for at forstå hele styringskæden. Vi får brug for ledere, der er i kontakt med organisationen for at kunne sikre, at de eksisterende strategier og styringsantagelser i organisationen rent faktisk afspejler de dilemmaer, paradokser og udfordringer, som de fagprofessionelle støder på i mødet med borgerne. Ledere, der skaber balance i forholdet mellem hensynet til organisationens overlevelse, samfundets forventninger og de fagprofessionelles autonomi. Ledere, der skaber mening for organisationen, de fagprofessionelle og borgerne og ledere, som forstår, at når du viser medarbejderne tillid og giver dem mere ansvar, så får du i bytte mere engagement og ejerskab.

Jeg tror, at fremtiden kalder på et mere bæredygtigt og balanceret lederskab, der både tager ansvar for organisationen, for menneskene i den og for verden udenfor.